Entrevista a Marta Temido, Presidente da Administração Central do Sistema de Saúde

Marta Temido realça, nesta entrevista, a importância da hotelaria hospitalar no contexto do Serviço Nacional de Saúde, bem como a importância de apostar na formação dos profissionais que prestam apoio à área hoteleira, não subvalorizando esta vertente em relação ao apoio ao ato médico.

O que a fez trocar os tribunais pelos hospitais?

A situação em que eu estava nos tribunais exigia que entrasse no Centro de Estudos Judiciários. No primeiro ano fiquei como suplente nesse concurso e concorri à Administração Hospitalar, que achava uma vertente muito interessante, e acabei por entrar. Fui-me apaixonando pela profissão e hoje estou muito satisfeita com a escolha que fiz. Foram-me possibilitadas escolhas que me levaram a conhecer hospitais muito diferentes. A determinado momento, ainda fiz uma experiência de voltar a sair dos hospitais e fui para a Universidade de Coimbra, para a equipa da Administração. Foi uma experiência muito interessante mas fez-me perceber que o que eu realmente gostava era Saúde. Voltei para a Saúde e fui para o IPO do Porto. Já são alguns anos, algumas andanças e contacto com muita gente boa. O SNS tem gente muito boa e, já que falamos de hotelaria em saúde, o IPO do Porto é um caso, sem demérito dos restantes, exemplar daquilo que de bem se faz em termos de hotelaria em saúde. Esta unidade tem tido uma capacidade de fazer coisas absolutamente extraordinárias com dificuldades. Acho que é um caso de sucesso e valeria a pena os hospitais públicos perceberem que também se distinguem pelas condições hoteleiras.

Na sua opinião, os profissionais de saúde têm consciência do contributo da Gestão Hoteleira para o seu desempenho?

Não. Eu acho que, nos serviços públicos há muito a cultura de que as prestações hoteleiras, sendo acessórias – e são – são também algo que qualifica os privados, mas nos públicos é relativamente menosprezado.

Existe, portanto, uma distinção entre público e privado…

Na abordagem, existe claramente uma lógica segundo a qual a qualidade assistencial do público é garantida e a qualidade hoteleira não, e nós conformamo-nos com isso. Os hospitais do SNS têm uma grande preocupação com a qualidade técnica, com a qualidade dos cuidados de saúde. Depois descuram aquilo que também faz parte dos cuidados de saúde mas que compreende as componentes de apoio.

Numa entrevista concedida ao jornal PÚBLICO, ainda antes de exercer estas funções, referiu a importância de haver um manual de utilização do SNS. A ACSS está a preparar ou poderá vir a preparar um documento deste tipo?

Quando nós somos confrontados com a pressão das emergências, muitas vezes acabamos por descurar as medidas estratégicas, e são essas as que dão frutos a longo prazo. A ACSS não tem, neste momento, um trabalho nessa matéria, até porque a ACSS não se confunde comigo; tem vida própria, tem uma história de sucesso e também de alguns percalços mas tem a sua história própria. É, no entanto, um desafio que eu gostaria de lançar à equipa e às pessoas que trabalham na instituição. Muitas vezes o cidadão sente-se perdido por não ter um manual de instruções do seu relacionamento com o SNS. Aquilo que, para quem está dentro, é claro, nem sempre é claro para quem está fora. Isso abrange quer aspetos mais genéricos, quer aspetos concretos. Mais uma vez, entramos em aspetos próximos da hotelaria. Atualmente, temos um guia
de acolhimento de utente. Este guia, por muito bem feito que seja, acabou por se tornar uma rotina, e tudo aquilo que é rotina nós deixamos de fazer com esmero. Ligamos o piloto automático e vamos. Acho que valeria a pena apostar em coisas muito práticas. Por exemplo, fazer aquilo que as maternidades fazem com as grávidas para várias patologias. Tratar-se-ia de um conjunto de informações sobre o que seguidamente vai acontecer ao doente. Há instituições que o fazem, pontualmente, mas não há uma prática generalizada. A ideia seria ter uma espécie de manual de instruções. Se os carros ou os frigoríficos vêm com manual de instruções, por que é que o SNS não há de vir? É mais fácil de utilizar? Não sei. É menos relevante nas nossas vidas? Não sei. É uma questão de garantia de utilização. Defende o fornecedor, o produtor do bem e delimita responsabilidades, mas também clarifica a relação entre as partes e ajuda-nos a carregar nos botões certos para termos o aparelho a funcionar como pretendemos.

Em termos de investimento ou desinvestimento na melhoria e modernização dos setores da hotelaria hospitalar, como avalia a situação atual? Crê que os profissionais são devidamente reconhecidos? Se não são, enquanto presidente da ACSS, poderá contribuir para a melhoria desta situação?

Sim. Um dos problemas que sentimos é a dificuldade em compensar os profissionais que trabalham em ambiente público, e isso, nos anos recentes, tem tido um efeito devastador sobre o SNS. As dificuldades de contratação e as dificuldades de estímulo aos profissionais têm dificultado a manutenção de laços afetivos, daquilo que se chama o contrato psicológico entre as instituições e os seus profissionais. É evidente que a instituição, em termos abstratos, é desprovida de sentimentos, mas a instituição é formada por pessoas, e portanto em última análise as instituições também têm sentimentos. Às vezes são mais difíceis de compreender. No passado recente, esse vínculo afetivo, em muitos casos, quebrou-se e em muitos outros não foi possível de se criar. Isso levou a que muitos profissionais, que fazem falta ao SNS, tivessem optado por trabalhar no privado ou por sair do país. Alguns dos que permaneceram no SNS quebraram a sua vinculação afetiva e, portanto, estão numa situação que, em matéria de recursos humanos, se chama “trabalho fantasma”: o trabalhador que, estando, é como se não estivesse, ou não está no máximo da sua produtividade, ou até situações mais complexas. Como é que a ACSS pode intervir relativamente a estas matérias? Com muita dificuldade, é preciso que se diga, porque a ACSS é administração central, e os laços afetivos fazem-se, normalmente, em proximidade. Eu diria que cabe, sobretudo, à administração de proximidade reatar esse vínculo emocional. Nós podemos ajudar com algumas medidas de política que concretizem estas dimensões. Desde logo, facilitando e tornando mais eficiente a contratação de recursos humanos, que é algo que, apesar de termos saído do programa de assistência económico-financeira, está longe de recuperar a agilidade que gostaríamos que tivesse, e isso perturba a relação. É muito difícil explicar como é que um jovem especialista adquire esse título e fica meses sem poder trabalhar como especialista
no SNS ou sem saber qual vai ser a modalidade em que vai ficar ou sequer se fica. Esse hiato temporal é algo que pretendemos encurtar para minimizar, pelo menos, o afastamento relacional entre as entidades. Isto é algo que se faz logo no primeiro dia em que os profissionais entram na casa. Se não começamos por ser bons empregadores, nunca seremos bons cuidadores, e portanto há muito trabalho a fazer nesta matéria e muito tempo a recuperar. Nós podemos fazer algumas coisas, estamos longe de poder fazer aquelas de que gostaríamos e que sabíamos que eram as adequadas para o sistema por não termos espaço orçamental e até espaço burocrático. O caldo cultural em que estivemos mergulhados nos últimos anos é difícil de inverter. Há aqui duas palavras-chave: confiança e respeito. A administração central tem de confiar nas estruturas de gestão intermédia e não se pode substituir a elas. Relativamente aos profissionais de saúde, respeito, que não se traduz apenas no reconhecimento monetário. É evidente que o reconhecimento monetário tem um peso substancial, mas há milhões de formas de estimularmos as pessoas. Darmos conhecimento daquilo que são os objetivos da instituição, chamálas, dar-lhes autonomia, fomentar a sua inteligência são alguns exemplos.

Qual a leitura que faz sobre a facilidade com que os utentes reclamam dos serviços de apoio, não o fazendo da mesma forma quando toca a médicos e enfermeiros?

É muito mais fácil perceber o serviço de apoio do que perceber a especificidade técnica dos atos médicos e de enfermagem. É natural que seja mais fácil dizer se a sala está quente ou fria, se o quarto estava limpo ou não, se o assistente operacional chamou de forma desabrida ou tratou com cortesia, do que perceber se um penso foi bem feito ou mal feito ou se a intervenção cirúrgica foi feita cumprindo as técnicas ou não cumprindo as técnicas. Eu acho que a capacidade de avaliação de uma e de outra prestação são diferentes. É natural que, relativamente à prestação hoteleira, haja maior crítica, o que não deixa de ser curioso, porque se é essa que o doente avalia em primeiro lugar, faria sentido que investíssemos mais nela e não que desinvestíssemos. É o velho e simples aforismo português: “os olhos também comem”. E francamente, acho que não custaria nada a muitas das nossas instituições valorizarem mais esse aspeto porque limpar bem ou mal custa o mesmo dinheiro. É muito mais uma questão de ter a gestão do processo e dar-lhe a atenção que ele exige.

É uma questão de formação também?

É muito uma questão de formação. A questão dos assistentes operacionais e dos profissionais de apoio suscitaria algumas dúvidas. Podemos olhar para os assistentes operacionais e para os profissionais de apoio como uma massa indiferenciada? Provavelmente não. Durante anos, quando se tinha de formar as equipas, colocavam-se os mais “certinhos” no apoio à enfermagem e os restantes elementos no apoio aos serviços hoteleiros. É evidente que, em todas as áreas, há profissionais bons e menos
bons, mas se a escolha era relegar para os serviços hoteleiros aqueles que eram problemáticos ou que por algum motivo estavam desmotivados, e depois não se lhes dava qualquer possibilidade de reabilitação, as coisas eram muito complicadas. Muitas vezes, as pessoas entravam nos hospitais vindas das tarefas mais indiferenciadas. Aconteceu-me, ao longo do meu percurso profissional, fazer entrevistas de seleção, e, em situações de urgência, havia pessoas que num dia estavam na caixa do supermercado e no dia a seguir estavam a apoiar doentes. É evidente que as pessoas são integradas em equipas e a equipa faz formação em contexto de trabalho. Hoje melhorou-se muito mas estas coisas têm insuficiências.

Os hospitais e as ARS devem dar essa formação?

Qualquer dessas entidades deve preocupar-se com esse aspeto, mas as escolas também. Não há justificação nenhuma para não considerarmos o contexto escolar, até porque isso dignifica a própria formação e as pessoas sentem-se valorizadas. Aliás, há uma reivindicação da criação da carreira de Técnico Auxiliar de Saúde, que será perfeitamente justificável. As carreiras têm enormes vantagens e uma delas é a garantia de qualificação profissional e de progressão profissional. Na área dos Técnicos
Auxiliares de Saúde poderia ser feito um conjunto de tarefas com outra qualidade se houvesse uma estruturação.

A delegação de funções de hotelaria através da subcontratação e da celebração de contratos de prestação de serviços ou outsourcing é o caminho mais indicado? Caso não seja, é uma tendência irreversível ou poderá ser revertida?

É um caminho que tem sido seguido em Portugal mas não é solução única. Quando comecei a minha carreira profissional, estive alguns meses a fazer um estágio em França, e uma das coisas que mais me surpreenderam foi o facto de o Centro Hospitalar onde eu estava colocada vender serviços de tratamento de roupa para todos os hotéis da região. É exatamente o inverso. Quem trata roupa infetada, se tiver os circuitos separados, há de conseguir tratar roupa hoteleira comum. É uma questão de organização. Naquele caso funcionava, porque havia capacidade instalada suficiente e era uma forma de angariar receita para o hospital. Acho que nós temos a ideia de que os modelos únicos são o melhor dos mundos e pretendemos correr o país sempre com a mesma solução. Há instituições ainda hoje, no nosso país, que têm serviços de alimentação internalizados com qualidade e menores custos, e com satisfação. Já tenho visto auditorias do Tribunal de Contas a estas opções altamente críticas e corrosivas da decisão de gestão, e penso que precipitadamente. Não me cabendo qualificar as decisões da auditoria do Tribunal de Contas, não temos de seguir todos o mesmo modelo. Por isso é que se fazem avaliações e estudos. Há tendências, e a nossa tem sido a da externalização. Isso obriga a que haja um acompanhamento e vigilância mais rigorosos. É o que acontece quando o Estado concessiona qualquer outra coisa: quando o Estado se afasta da prestação, seja ela em termos de prestações hoteleiras no contexto de um hospital, seja em termos de prestação de cuidados de saúde no contexto de uma PPP, tem de reforçar as suas funções de regulação e de controlo.

E esse acompanhamento tem sido feito?

Pois, o problema é esse. É que concessionar a função não é abandonar a função, pelo contrário, exige muito mais competências de monitorização. Já não é a prestação do ato em concreto mas é a definição do que se quer do serviço, a definição de indicadores de qualidade, de níveis de serviço e a afinação desses indicadores e níveis. Se não fizermos isto, corremos o risco de ficarmos satisfeitos por medir determinados aspetos sem estarmos a medir nada de propriamente relevante.

Como analisa o aparecimento de prestadores denominados FACILITY SERVICES? Faz sentido, do ponto de vista das unidades de saúde, concentrar as operações num operador único?

Mais uma vez, é uma abordagem, são tendências e depende do contexto. É mais fácil haver só um ponto de contacto, mas como em todos os processos de centralização, ganha-se o que se ganha e perde-se o que se perde. E depois depende também muito do estilo de gestão de cada um. Eu gosto de uma gestão mais de proximidade, e de ter algum controlo sobre a operação e o terreno. Pessoalmente, não me seduz tanto mas compreendo as vantagens.

Esta solução poderá levar ao desaparecimento da figura do gestor hoteleiro?

Nunca. Isso é uma função da qual nós não podemos prescindir. Essa não pode ser externalizada.

Mesmo que os serviços o sejam?

Sobretudo quando os serviços o são! Quanto menos serviços tivermos internalizados mais precisamos do gestor hoteleiro. Eu já ouvi dizer que o gestor hoteleiro é “o tipo que tem uns jardineiros e uns cozinheiros”… É muito mais do que isso! Seria muito fácil se estivéssemos atentos a alguns pormenores e tornar as questões hoteleiras muito mais atraentes. É uma questão de brio, de gosto. As pessoas não nascem gestores hoteleiros, têm de ter formação e conhecimentos e têm de ver o que se
faz. Por vezes, os gestores hoteleiros são entendidos como uns “chatos” por se preocuparem com a limpeza, o papel higiénico ou os fornecimentos. Tudo isso é uma maçada, mas os gestores existem para se maçarem.

Enquanto presidente da ACSS, tenciona desenvolver alguma iniciativa ou normalização para os serviços hoteleiros?

Sim. Nós temos, dentro da ACSS, quatro estruturas principais, que fazem parte da orgânica: a área financeira, a área de recursos humanos, a área de prestações de saúde e a área de redes de saúde. Dentro da área de redes de saúde estão competências vastíssimas. Dentro do departamento de redes estão colocadas as questões tradicionalmente ligadas às instalações e equipamentos de saúde, e eu acho que essa é uma porta de abordagem. Pode ser uma porta estreita e limitada mas é uma porta de abordagem destas questões que nós temos de tratar de outra maneira. Há dois ou três aspetos na cultura de gestão do SNS que eu acho que vale a pena mudar. Um é a relação com os profissionais e outro é a relação com os utentes através do cuidado hoteleiro, e o cuidado hoteleiro envolve dimensões tão vastas como tempos de espera, desde o momento em que o utente chega ao hospital, e o conforto que lhe é dado nesse tempo de espera, até ao seguimento que se faz ao doente. Há alguns anos um colega contava que tinha ido ao médico, e na mesma semana levou o filho ao dentista e o cão ao veterinário. Apenas recebeu do veterinário uma chamada a perguntar como tinha sido a experiência. Não pode ser. Temos de dar atenção aos utentes, e isso só se faz se os profissionais estiverem motivados e se nós compreendermos que aquilo que fazemos não é só abrir anca, meter prótese e fechar. É muito mais do que isso.

Marta Temido licenciou-se em Direito na Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra. Começou a sua atividade pelos tribunais, tendo sido representante do Ministério Público. Durante esse período concorreu à Administração Hospitalar e foi nos hospitais que fez a sua vida desde então. Começou nos Hospitais da Universidade de Coimbra, há 16 anos, e atualmente preside à Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS).

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